Todos hemos oído hablar del mantenimiento programado y de los pilares del mantenimiento autónomo descritos en la metodología TPM (Mantenimiento Productivo Total), pero ¿todo esto nos ayuda realmente a identificar qué debe ofrecer el área de mantenimiento? O, de hecho, ¿nos ayuda a crear una estructura de mantenimiento desde cero?

Muchos programas de TPM presuponen un nivel de capacidad que el área de mantenimiento no puede proporcionar a pesar de las buenas intenciones del equipo de mantenimiento. Lo que las empresas necesitan es centrarse primero en las capacidades de mantenimiento básicas para que cualquier actividad futura tenga unos cimientos sólidos sobre los que construirse.

Un compañero y yo estábamos en un aeropuerto esperando un vuelo que llevaba retraso. Como los dos somos ingenieros de mantenimiento, nos pusimos a reflexionar sobre cuál sería la finalidad de gestionar y organizar el mantenimiento en una empresa, qué servicios debe prestar y qué infraestructura de apoyo necesita para hacerlo.

Por suerte, aunque no teníamos los portátiles a mano, disponíamos de un mantelito de papel en el que podíamos escribir, así que nos impusimos el reto de resumir estas reflexiones en una sola página.

La primera pregunta que nos planteamos fue: ¿para qué sirve el área de mantenimiento? Habíamos hecho esta misma pregunta en un curso de formación que impartimos recientemente en nuestras instalaciones al equipo y personal de mantenimiento de uno de nuestros centros, un equipo conocido por hacer un buen trabajo.

Después de una hora, seguían esforzándose por explicar cuál era su cometido, así que no era extraño que mantuviesen fuertes discrepancias con sus compañeros de operaciones sobre lo que cabe esperar del departamento de mantenimiento.

Tras cierto debate sobre lo que debíamos escribir en el mantel, definimos el objetivo del área de mantenimiento como: "Dejar los activos y recursos listos para cumplir el objetivo asignado en manos del usuario al mejor coste posible". Puede que la definición no sea perfecta y estoy seguro de que puede mejorarse, pero la hemos probado en diferentes contextos y, hasta ahora, ¡ha funcionado!

Esta sencilla definición plantea una serie de cuestiones que cualquier profesional de mantenimiento debe tener en cuenta:

• El usuario, el cliente, es quien está en el centro de este objetivo, no el técnico de mantenimiento. Los usuarios son los únicos que pueden decir lo que es "cumplir con el objetivo", ya que solo ellos producen riqueza con los activos y recursos.
• El activo, el recurso, tiene que estar en manos del usuario. Un activo o recurso que está fuera de servicio por mantenimiento no realiza la tarea a la que está destinado.
• Todas las decisiones sobre necesidades de mantenimiento deben tener en cuenta el mejor coste posible, pero ¿qué constituye el "mejor coste"?
• Esto depende del contexto operativo. En el caso de un nuevo activo destinado a durar 30 años, es probable que reciba un mantenimiento proactivo durante muchos años. Si es un recurso que va a sustituirse al cabo de seis meses, la mejor opción podría ser mantenerlo en funcionamiento hasta que falle. Las decisiones sobre el mejor coste dependen del contexto operativo del activo o recurso, de lo que su propietario quiera obtener de él.

El siguiente punto de reflexión fue determinar qué debe ofrecer el área de mantenimiento. En general, los equipos de mantenimiento efectúan un mantenimiento reactivo y planificado, pero nosotros lo hemos dividido en algunas actividades más:

• Reparar. Acción correctiva para volver a poner en servicio un activo averiado. Hay demasiadas organizaciones que centran todos o la mayoría de sus esfuerzos en esta misión.
• Diagnosticar. Una tarea mucho más difícil: descubrir por qué ha fallado un recurso.
• Desarrollar. Utilizar el diagnóstico anterior para poner en práctica nuevas tareas de mantenimiento, o métodos operativos, que reduzcan las probabilidades o las repercusiones de futuros fallos.
• Planificar. Garantizar las capacidades, los instrumentos, las piezas de recambio y los recursos necesarios para llevar a cabo cualquier trabajo de operaciones de mantenimiento cuando el activo está en una parada planificada.
• Ejecutar. La ejecución debe ser perfecta para asegurar que la operación de mantenimiento planificada tenga el “resultado correcto a la primera, cada vez”. Para conseguirlo, es necesaria una capacitación constante de los técnicos de mantenimiento en el taller.
• Revisar. Un examen posterior a la labor de mantenimiento permite comprobar si la situación experimentada con la herramienta era la esperada.

A continuación, empezamos a pensar en los sistemas y procesos de apoyo necesarios para asegurar la realización de las actividades anteriores de la forma adecuada. Los factores que identificamos como determinantes fueron:

• Organización del mantenimiento. Alcanza los resultados en función de cómo ha planificado y diseñado la gestión y organización del mantenimiento. Si todos sus recursos técnicos se dedican a la reparación, nunca podrá escapar de la cultura del mantenimiento reactivo. Si no dispone de personal dedicado a planificar el mantenimiento, nunca programará las tareas de manera efectiva. Si no cuenta con ingenieros especializados y centrados en el mantenimiento, nunca entenderá las razones por las que fallan los componentes ni las medidas necesarias para evitar dichos fallos. Si el usuario de los activos no está en el centro del proceso, la gestión del mantenimiento nunca responderá a sus necesidades ni entenderá el contexto operativo.
• Flujo de trabajo del mantenimiento. ¿Cómo se van a registrar, distribuir, resolver y administrar el mantenimiento reactivo y el planificado? ¿Cómo se van a organizar estos trabajos cada día/semana o durante cualquier otro período de tiempo? Aunque los sistemas de Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador (GMAO) facilitan esta tarea, un buen software de gestión implantado en un centro donde no existe un buen procedimiento de trabajo está condenado al fracaso.
• Recambios, lubricantes y herramientas especiales. ¿Qué stock debe almacenar? ¿Con qué criterios almacena algo? Desde el punto de vista financiero, es mejor no acumular stocks porque consumen parte del fondo de maniobra, pero los ingenieros y operarios quieren tener siempre disponibles todas las piezas que necesitan. Sin tener una visión clara de la estrategia de gestión de stocks y una buena disciplina en el almacén, lo más probable es que nunca disponga de las piezas adecuadas cuando las necesite.
• Gestión de proveedores y servicios externos. En todas las áreas de Mantenimiento se subcontrata una gran parte del trabajo. Hay que tener clara una estrategia de externalización y tener claras las razones para externalizar. Siempre he creído que merece la pena subcontratar una actividad cuando es claramente más barata, cuando te proporciona un servicio muy especializado o cuando hay picos de demanda. Si no se da alguno de estos casos, quizá convenga hacerlo uno mismo. Por supuesto, aunque externalice la operación, nunca puede externalizar la gestión; debe poner tanto empeño en gestionar a los proveedores del servicio como pondría en gestionar sus propios recursos.
• Gestión del presupuesto y las prioridades. Todos los ingenieros de mantenimiento piden más dinero… Pero pocos pueden respaldar esa petición con un análisis detallado de los riesgos de retrasar la actividad de mantenimiento, el coste de llevarla a cabo y el riesgo de hacerlo o no hacerlo. El mantenimiento trata, sobre todo, de gestionar el riesgo. Hacer un análisis detallado del riesgo que implica retrasar las operaciones mantenimiento facilita el debate al elaborar los presupuestos, lo avala con hechos y evita el recorte arbitrario que muchos detectan en los presupuestos de mantenimiento.
• Seguridad y cumplimiento normativo. Por su carácter no rutinario, el trabajo de mantenimiento entraña más peligro que el uso de los activos en condiciones normales. El control del trabajo, la evaluación de riesgos, los permisos o el aislamiento de las máquinas son tareas fundamentales de los profesionales de mantenimiento. Todos los profesionales involucrados en el mantenimiento deberían participar en esta responsabilidad: no es solo una actividad de la dirección, es una actividad de cada uno de ellos.

Las organizaciones que deseen crear una estructura de mantenimiento capacitada deberían tener en cuenta todos estos factores para asegurar unos cimientos sólidos en cada área de actividad. Una vez conseguido, será mucho más fácil para la organización llevar a cabo sus actividades y permitirá mantener los activos productivos en manos del usuario con el mejor coste posible.