Todas las organizaciones están bajo una presión constante para mejorar sus capacidades y acciones a fin de crear valor para los clientes y mejorar la rentabilidad de sus operaciones y la calidad de sus procesos.
Esto ha provocado una serie de cambios clave que afectan a la función de mantenimiento:
Con el crecimiento de la subcontratación del mantenimiento, aumenta la separación entre el propietario de los activos y la realización de los trabajos de mantenimiento y su control; y cada vez es mayor esa distancia, debido a que las empresas creen ahorrar más subcontratando estas funciones.
La industria ha pasado a ser más intensiva en capital y menos en mano de obra, provocando un aumento en el coste absoluto del mantenimiento, lo que la convierte en un objetivo mayor para una reducción de costes arbitraria de arriba hacia abajo.
El mantenimiento de los activos, antes considerado como un mal necesario, es considerado cada vez más como algo fundamental para crear valor para una organización; y no solo como un centro de costes, ya que las empresas buscan aumentar la flexibilidad de sus activos y diferir los gastos de capital.
La gestión del mantenimiento ha cambiado mucho. Desde un enfoque tradicional, basado en las averías y las intervenciones programadas centradas en el tiempo, hasta llegar a multinacionales centradas cada vez más en herramientas predictivas y la implementación del mantenimiento basado en condiciones, el mantenimiento remoto, el mantenimiento electrónico, el mantenimiento correctivo, el centrado en la fiabilidad y el Mantenimiento Productivo Total (TPM), todo para mantener en marcha los activos y mitigar el impacto de los fallos en los componentes.
Los fallos en los sistemas ambientales y de seguridad deben mantenerse en el nivel más bajo posible, a pesar de que muchos sistemas de seguridad tengan modo de fallos ocultos, fallos que solo pueden ser detectados con pruebas y mantenimiento inteligentes, los cuales solo son demandados cuando se producen múltiples fallos simultáneamente.
Como resultado de estos y otros procesos y desarrollos, los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones son elegir las estrategias de mantenimiento más eficientes y rentables para minimizar no solo el coste de mantenimiento, sino el coste total del ciclo de vida de los activos de producción, al tiempo que se garantiza que todos los riesgos relacionados con los activos se gestionen de forma eficaz. Esto requiere que al mantenimiento se le aplique la visión empresarial de los KPI, implantando un cuadro de mando integral, al igual que históricamente han tenido otras partes más comerciales de la organización.
Aquí, no quiero hablar sobre cómo desarrollar un cuadro de mandos integral, sino más bien centrarme en indicadores de rendimiento adecuados para supervisar la eficacia del mantenimiento. Sin embargo, el desarrollo de un cuadro de mandos propio para el área de mantenimiento debe seguir las etapas clave para el desarrollo de cualquier cuadro de mandos integral:
- Traducir la visión en objetivos operativos y expresarla en términos que puedan guiar la acción a nivel local.
- Comunicando la visión y uniéndola al rendimiento individual.
- La planificación empresarial: integrando los planes operativos con los planes financieros.
- Retroalimentación y aprendizaje, y ajustar la estrategia en consecuencia.