Medición y control del mantenimiento

Todas las organizaciones están bajo una presión constante para mejorar sus capacidades y acciones a fin de crear valor para los clientes y mejorar la rentabilidad de sus operaciones y la calidad de sus procesos.

Esto ha provocado una serie de cambios clave que afectan a la función de mantenimiento:

Con el crecimiento de la subcontratación del mantenimiento, aumenta la separación entre el propietario de los activos y la realización de los trabajos de mantenimiento y su control; y cada vez es mayor esa distancia, debido a que las empresas creen ahorrar más subcontratando estas funciones.

La industria ha pasado a ser más intensiva en capital y menos en mano de obra, provocando un aumento en el coste absoluto del mantenimiento, lo que la convierte en un objetivo mayor para una reducción de costes arbitraria de arriba hacia abajo.

El mantenimiento de los activos, antes considerado como un mal necesario, es considerado cada vez más como algo fundamental para crear valor para una organización; y no solo como un centro de costes, ya que las empresas buscan aumentar la flexibilidad de sus activos y diferir los gastos de capital.

La gestión del mantenimiento ha cambiado mucho. Desde un enfoque tradicional, basado en las averías y las intervenciones programadas centradas en el tiempo, hasta llegar a multinacionales centradas cada vez más en herramientas predictivas y la implementación del mantenimiento basado en condiciones, el mantenimiento remoto, el mantenimiento electrónico, el mantenimiento correctivo, el centrado en la fiabilidad y el Mantenimiento Productivo Total (TPM), todo para mantener en marcha los activos y mitigar el impacto de los fallos en los componentes.

Los fallos en los sistemas ambientales y de seguridad deben mantenerse en el nivel más bajo posible, a pesar de que muchos sistemas de seguridad tengan modo de fallos ocultos, fallos que solo pueden ser detectados con pruebas y mantenimiento inteligentes, los cuales solo son demandados cuando se producen múltiples fallos simultáneamente.

Como resultado de estos y otros procesos y desarrollos, los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones son elegir las estrategias de mantenimiento más eficientes y rentables para minimizar no solo el coste de mantenimiento, sino el coste total del ciclo de vida de los activos de producción, al tiempo que se garantiza que todos los riesgos relacionados con los activos se gestionen de forma eficaz. Esto requiere que al mantenimiento se le aplique la visión empresarial de los KPI, implantando un cuadro de mando integral, al igual que históricamente han tenido otras partes más comerciales de la organización.

Aquí, no quiero hablar sobre cómo desarrollar un cuadro de mandos integral, sino más bien centrarme en indicadores de rendimiento adecuados para supervisar la eficacia del mantenimiento. Sin embargo, el desarrollo de un cuadro de mandos propio para el área de mantenimiento debe seguir las etapas clave para el desarrollo de cualquier cuadro de mandos integral:

• Traducir la visión en objetivos operativos y expresarla en términos que puedan guiar la acción a nivel local.
• Comunicando la visión y uniéndola al rendimiento individual.
• La planificación empresarial: integrando los planes operativos con los planes financieros.
• Retroalimentación y aprendizaje, y ajustar la estrategia en consecuencia.

Como otros elementos del Sistema de Informes y Control de Gestión (MCRS) de la organización, los KPI de mantenimiento deben impulsar decisiones en múltiples niveles (estratégico, operativo y táctico), con un marco de tiempo de revisión basado en meses o años en el nivel estratégico y hasta diario o menor en el táctico. También deben tener una combinación de indicadores de resultados históricos, que midan el pasado, e indicadores adelantados que den una indicación del cambio en el futuro.

Una jerarquía adecuada de KPI de mantenimiento podría ser:

La división en los diferentes niveles de KPI es importante:

Estratégico

En esta capa, buscamos administrar el riesgo hacia abajo y reducir el coste de administrar ese riesgo. Queremos comprender si nuestra tasa de fallos se está reduciendo y asegurarnos de que lo estamos haciendo a un coste sostenible. Una vez que tengamos el control de los riesgos, podemos comenzar a intentar reducir el coste de la mitigación de riesgos.

Operativo

En esta capa, estamos midiendo los indicadores específicos que nos dicen que vamos por el camino correcto. Nuestro MTBF aumenta mientras que nuestro MTTR se reduce. Estos, juntos, impulsan una reducción de las pérdidas de OEE. Al asegurarnos de que estamos completando correctamente nuestro análisis de fallos a la primera y al implementar las contramedidas adecuadas, estamos erradicando lentamente las pérdidas.

Táctico

En esta capa, nos centramos en la actividad diaria específica en torno a la gestión eficaz de los recursos, la finalización de los pedidos de trabajo, la gestión de existencias y la realización rigurosa del análisis de fallos.

Al implementar los KPI de mantenimiento, es vital que la cantidad de indicadores implementados al inicio sea acorde con la capacidad del equipo para usarlos, para impulsar acciones significativas y en línea con los impulsores estratégicos de la organización. En una organización anterior con la que trabajé, implementamos un conjunto completo de KPI en la administración de repuestos de ingeniería, y aunque teníamos un control general de los repuestos, necesitábamos mejorar la eficacia de nuestro proceso de solución de problemas.

Se puede desperdiciar mucho tiempo y energía discutiendo sobre las definiciones de los KPI. Siempre que sea posible, utilice definiciones estándar, como las de BS EN 15341 – KPI de mantenimiento:

• Los responsables de mantenimiento pueden confiar en un solo conjunto de indicadores predefinidos respaldados por un glosario de términos y definiciones.
• El uso de indicadores comunes hace que sea más fácil comparar el rendimiento del mantenimiento y su fiabilidad entre localizaciones u organizaciones diferentes.
• De esta forma, todos los esfuerzos pueden centrarse en generar el cuadro de mandos integral, que es un proceso de creación de valor, y no desperdiciarlos en generar definiciones.
• Los KPI genéricos a menudo se admiten en el sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) sin codificación adicional.
• Ya no es preciso discutir y debatir sobre las definiciones de los indicadores y se eliminan las incertidumbres.

La definición de resultados de "clase mundial" para los indicadores de mantenimiento es muy difícil. En otra organización con la que trabajé en el pasado, generamos una herramienta de análisis compleja que correlacionó la mano de obra interna, la mano de obra externa y el uso de repuestos con OEE en 20 líneas de bebidas de alta velocidad en cuatro localizaciones. La conclusión que sugirieron de los datos fue que un gasto de mantenimiento más bajo equivale a una OEE más alta.

Solo cuando tuvimos en cuenta una medida de la participación real del operador en el mantenimiento, que no se mostraba en el presupuesto de mantenimiento, quedó clara la realidad: los altos niveles de participación del operador generan una mayor OEE y un menor gasto en repuestos y en subcontratas externas.

La siguiente tabla está extraída de las fuentes relevantes que se mencionan a continuación. Todas las cifras de costes se basan en mantener los activos en sus "condiciones básicas". No incluyen fondos adicionales para restaurar la degradación de los activos. Las relaciones de costes se basan en el coste total: repuestos más mano de obra externa e interna.

Fuentes: Campbell & Reyes-Picknell – Uptime; Kaplan & Norton (HBR) - Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Kumar, Galar, Parida, Stenström & Berges - Maintenance Performance Metrics: A State of the Art Review; Levitt – Complete Guide to Preventative and Predictive Maintenance; Mowbray – Maintenance Management: A New Paradigm; Parida & Kumar - Maintenance Productivity & Performance Measurement; Sondelini – Useful Key Performance Indicators for Maintenance; Wireman – Benchmarking Best Practices in Maintenance; Various Articles – Maintenance & Engineering magazine.